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Photo/chuttersnaponU....

带人如带兵,指令够清楚,员工才可能使命必达。

发表时间:2021-02-22 点阅:85
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Photo by Scott Graham on Unsplash

 

明确告诉员工如何做

 

身为主管,许多事情必须委由下属执行,因此在如何做「How To Do」的层面,就必须清楚交代执行的细节。请你先自问:「行动内容是什么?要给多少细节?要有多少授权?」

 

「Do」的表达细节到底要多细?取决于员工「成熟度」的高低。员工的成熟度愈高,指令的细节愈少。相反的,员工的成熟度愈低,指令的细节就得愈多。

 

例如,安妮如果在公司担任这个职位已经超过两年,你认为她工作的成熟度高,那么,下达指令就可以相对简要。若安妮刚接这个位子才三个月,并且你认为安妮在工作上一直很被动,那么你在下指令给她时,就必须给予更多细节。细节一多,就不能只靠口头表述,请她白纸黑字写下,并且进行复述、确认。

 

「成熟度」则取决于以下两个维度:

1. 员工意愿:代表员工在任务上有主动性。会主动提出创新想法解决问题,主动执行非角色内的工作行为。

2. 员工能力:代表员工在工作上有硬的专业技术,也有软的沟通技术,是指员工可以完成指定交派任务的能力。

 

以上这两个维度,来自「情境领导理论」(Situational Leadership)。「情境领导理论」认为领导者的绩效来自领导者、员工、情境三个元素的互动所决定。领导者必须根据员工的状况,给予不同的管理动作。这个由保罗.赫塞(Paul Hersey,1969)所提倡,后由肯.布兰查德(Kenneth Blanchard)增加更多执行的元素,也成为影响管理学界及业界超过五十年的一套理论和培训课程。

 

对于员工的成熟度有了初步判断后,接下来就必须决定传达的指令到底要多仔细。所谓的「仔细」,一般而言,牵扯到以下「5W1H」的主题:

Who 人:他是谁?单位、职称、其他相关人等。

What 事:下达指令的主题是什么?

When 时:时间?事件发生于何年何月何日,几点几分?

Where 地:地点?何处?

Which 物:哪一个?是否牵扯到决策的选择?

How 如何做:如何做?人/事/时/地/物相关的指令内容。

 

光是一个指令,牵扯到的主题至少有六个,每个主题须包含的内容更是繁复,因此,很多主管在下指令时,为了怕麻烦,也为了节省时间,通常都是简单带过。有趣的是,不少主管好像也觉得指令下得太简单,因此,通常会附带一句无效问句:「你了解我的意思吗?」然后再附带一个无效指令:「有问题要来问我。」

 

下指令需要刻意练习

 

如果你是主管,或者你必须指挥相关人完成专案,我衷心希望你能刻意练习「下达指令」。因为太多人忽略这块,而让自己的沟通显得无效、冗长又累赘。

 

你知道下达指令有多需要练习吗?我举个简单例子。

 

例如,你下个星期一早上要开专案会议,如果安妮是一位才来公司报到三个月的助理,你就必须让她准备以下资料,才确保不致出错:

  • Who人:他是谁?单位、职称、其他相关人等。

「安妮,请你邀请业务部经理、督导、业助共八个人来开会。你担任纪录,总经理会主持这次会议。」

  • What 事:下达指令的主题是什么?

「这次会议要报告今年通路状况,并且要跟总经理讨论明年开拓新通路的策略。你请大家准备好今年Q1∼Q3 的业务资料,包括进货/销货/业绩成长/会员基本资料/通路合约。会议中,我会请相关主管每人以5 分钟进行报告。」

  • When 时:时间?事件发生于何年何月何日,几点几分?

「这个会议在2021 年1 月11 日周一早上10 点召开,预计开到中午12 点。」

  • Where地:地点?何处?

「会议在公司101 会议室举行。」

  • Which物:哪一个?是否牵扯到决策的选择?

「请你印出所有纸本资料、准备大白板、请每个人带电脑、现场要能投影,请大家用PPT 报告。PPT 不能超过十页。」

  • How 如何做:如何做?人/事/时/地/物相关的指令内容。

「最后,请妳在12 月20 日前,将会议通知用email传给业务部经理、督导、业助以上共八人,并且cc 给我和总经理。在1 月10 日下午5 点前,用简讯再提醒所有与会人士,还要附上你的email 和电话连络方式。」

  • 最后做到「复述」及「确认」。

「安妮,妳可以用妳的话复述重点给我吗?」

 

资讯好多!是的。身为主管,每天要下达的指令,每天要做的决策如此多,每次都这么完整地说一次,实在太花时间了。也因此我们才会建议,下达指令要留意员工的成熟度,成熟度愈高,下达指令可以愈简要。下达指令简要,沟通成本降低,主管才更有精力专注在提升绩效、争取机会、解决问题等其他决策类问题。

 

因此,你就可以理解,为什么许多的管理学当中,不断在提醒主管,要运用「赋权」(Empowerment,来自社区健康心理学研究,强调个人对自己的生活有掌握的权力及参与的机会),以及「授权」(Authorization,来自1950 年代的管理哲学,认为主管应将原属自己的权利、职责部分转移给N-1 下属),让部属可以借此提升成熟度,拥有更多自信,进而对任务有认同感。一个成熟度高的员工,即使你没有提供完整指令,他仍会试着自己解决问题,展现绩效。

 

►本文摘录自《拒绝职场情绪耗竭:24个高情商沟通技巧 主动回击主管、同事、下属的情绪伤害