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建立站在同一边的盟友

发表时间:2020-06-09 点阅:82
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Photo by Priscilla Du Preez on Unsplash

 

接任新职四个月,美德岱弗公司(MedDev)总部的官僚作风已经让艾莉莎.贝莲科(Alexia Belenko)吃尽苦头,她不禁寻思:「我该去哪里寻求支持,才能推动必要的改变?」

 

贝莲科是经验丰富的销售与行销专家,在美德岱弗这间跨国医疗器材公司的区域管理团队逐步升职,并成为她的祖国:俄罗斯分公司的总经理。

 

高层领导人认可贝莲科的潜力,想让她接受更多地区的历练,因此指派她担任欧洲、中东与非洲地区的行销副总裁,贝莲科掌管这些地区分公司的行销策略,直属上司是美国总部的集团资深行销副总裁马乔利.艾伦(Marjorie Aaron),另外也要向前任上司哈洛德.杰格(Harald Jaeger),也就是非洲地区的国际副总裁汇报,该区所有分公司总经理都受他管辖。

 

贝莲科像往常一样满怀热情地投入工作。她仔细剖析当前情况,并和前上司与非洲地区所有总经理一对一谈话,另外也专程飞到美国,和艾伦与艾伦的几名部属见面。

 

归纳这些谈话并结合自身经历后,贝莲科发现目前最迫切的问题(也是很好的改善机会),在于公司发表新产品时,总部往往倾向集中行销决策,分公司却希望拥有更多决定权,双方关系因此紧绷。贝莲科整理出一份提案,概述她的评估与建议,认为某些类型的决策应该更标准化,例如攸关整体品牌形象与定位的决策,其他像是调整广告宣传计画这类决定,则要给予分公司总经理更多弹性。

 

艾伦和杰格虽然认为贝莲科的提案不错,却都不愿意正式表态。他们建议她向其他重要相关人士做简报,也就是美德岱弗在美国的行销高层与非洲地区的总经理。

 

经过六周、开了很多场不知所云的会议,贝莲科觉得自己仿佛陷入流沙之中。她安排与总部的高阶行销主管开会,包括艾伦的部属、负责掌管全球品牌形象的大卫.华勒斯(David Wallace),随后并飞到美国,向超过三十人的团体做简报。几乎每个人都提出建议,而所有建议都指向更为集中的控制,而非分散给分公司。

 

她和非洲地区分公司总经理的视讯会议也好不到哪去,这些人以前都和她平起平坐,同样受杰格管辖。他们听到贝莲科提出给予分公司更大弹性的建议,都十分开心,不过一提到更多限制,就马上异口同声地反对。向来受众人敬重的分公司总经理罗夫.艾克里德(Rolf Eiklid)担心他们得到的弹性无法弥补失去的自主权,更何况总公司可能不愿履行协议,他说:「他们以前也说要给我们更大弹性,但是最后都没有兑现。」

 

平时沉着冷静的贝莲科被形势的变化打乱阵脚。她不知道自己有没有足够的耐心和手腕,驾驭这个新角色必须面对的复杂形势。

 

接任新职时,除了直属部属,你也必须得到其他人的支持。你一开始可能没什么人脉,尤其是加入新组织的情况,所以要花心思建立新的人际网路,而且越早开始越好。务必花时间建立「人脉存摺」,与你日后可能共事的对象打好关系,并仔细思考是不是还有你没见过、可能影响工作成效的人。

 

此外,接任新职后,运用影响力的方式也可能和过去截然不同。贝莲科习惯运用职位的权威,有一组向她报告的团队,她没有早一点发现自己必须借由其他方式影响别人,也就是说服和建立盟友。

 

即使新职位赋予你很大权力,也要花心思建立支援网路,意思是分辨你必须影响哪些人,以及找出谁可能支持、谁会反对,并说服「中间选民」,才能达成初期成效。这方面的规画是九十天计画中不可或缺的环节。

 

确认必须影响的对象

 

第一步是想清楚你为什么需要支持。首先是思考为了取得初期成效,你必须建立哪些支援网路?有哪些计画必须得到不受你管辖的人的支持?厘清目标后,就可以进一步找出哪些人的支持至关重要,以及如何取得。你可以针对每一项初期成效的目标拟订一份建立盟友的计画。

 

贝莲科的主要目标是对于非洲地区的重要行销决策制定方式,与新旧上司和他们各自的团队达成协议,也是所谓的「大妥协」(译注:Grand Bargain,由不同利益团体透过协商和退让,达成双方都能接受的结果)。现况反映出两边长久以来的妥协,虽然双方对这样的平衡未必满意,不过还算稳定。从表面上来看,任何改变的提案都必然有一方赢、一方输。总部的行销团队想当然地追求更集中、标准化的做法,非洲地区的分公司总经理则希望能由他们 做主。意思是协议必须包含双方都支持的利益交换。

 

想达成这样的协议,贝莲科必须两边都有盟友。她不太可能征得每一个人同意,因为必然有人想维护既得利益。所以她必须着重于取得总部和分公司关键多数的支持。

 

如果贝莲科一开始就意识到这点,也许会把重心放在不同地方,除了诊断问题、提出合理的解决方案,她也会试着了解自己想推动的目标如何融入大西洋两边的政治版图。她不会假设只要让众人发现自己的提案很有道理,就一定会支持,也不会试图赢得所有利益相关者的支持。

 

相反的,她应该先找出自己必须建立哪些盟友,然后了解如何在组织里发挥必要的影响力。绘制影响力版图的过程也有助于辨识潜在的障碍:什么事或什么人可能妨碍她取得支持?如何让反对者改变心意,赞同她的做法?

 

了解影响力版图

 

厘清自己为何必须发挥影响力之后,下一步就是找出最能协助你达成目标的人。谁是关键决策者?你需要他们在什么时候做什么事?表8-1「辨识有影响力的人物」提供简单的工具,帮助你整理这些资讯。每一项初期成效的计画都可以制作一张表格。

 

致胜同盟与阻碍同盟

 

接下来,你要针对每一项初期成效计画,思考哪些决策者对于推动计画不可或缺,这些人就是你的「致胜同盟」,也就是能够协力支持你取得目标的人。例如贝莲科必须从总部那里得到艾伦首肯,并从非洲地区那边取得杰格的支持。他们就是贝莲科必须建立的致胜同盟。

 

另外也要仔细思考潜在的「阻碍同盟」,也就是可能合力否决你的人。谁可能结合在一起, 阻止你推动目标?为什么?他们可能怎么做?如果知道反对力量来自何处,就能想办法化解。

 

绘制影响力网路

 

高层主管做决定时,往往会仰赖他们倚重的智囊团。所以下一步是要绘制影响力网路,找出对于你关心的议题,谁受谁影响。影响力网路很可能决定能不能推动改变。职位的权威绝对不是唯一的权力来源,遇到重大议题和决策的时候,我们时常听从别人意见,就像艾伦或许会接受华勒斯的评估,认为增加区域决策权可能影响品牌形象;同样的,杰格可能采纳艾克里德的想法,因为他受人敬重,也能代表其他同事的意见。

 

影响力网路是沟通和说服的管道,与正式的组织结构同时运作,有点像是「影子组织」(Shadow Organization)。这些非正式的管道有时会支持正式结构推行的事务,有时也可能暗中破坏。为了达成目标,贝莲科必须绘制总公司行销部门与她非洲地区老同事的影响力网路。

 

如何绘制影响力网路?和同事共事一阵子、进一步了解组织之后,你多少能看出其中脉络,不过也可以缩短摸索的时间,其中一个好方法是找出团队与其他群体的关键交会点,例如公司员工、顾客和供应商,那些都是可能自然形成同盟的地方。

 

另一个策略是请上司帮你介绍主要的利害关系人。请上司列出除了团队之外,他认为你应该认识的重要人物,然后及早和那些人碰面。(本着第四章「转职过渡期黄金法则」的精神,你也应该主动为刚上任的部属做同样的事,帮他们列出重要关系人名单,并协助他们联络)。

 

另外,在开会或其他场合,也要仔细观察遇到重大议题时,谁会听从谁的意见。留意人们向谁求教、谁散播什么资讯和消息;针对特定话题,谁采纳谁的想法?若有人提出问题,同事的眼神望向何处?

 

取得更多资讯后,就要试着找出特定人士在组织里的影响力来源,像是:

 

• 专业知识

• 对讯息的掌控

• 人际关系

• 能够取得资源,例如预算和奖励

• 个人的忠诚

 

影响力模式会随着时间越来越明显,你也可以借此分辨出重要人物,找出因为拥有非正式权威、专业知识或个人魅力,能够左右众人想法的意见领袖。只要说服他们,就能让更多人接受你的想法。

 

你也会慢慢发现「权力联盟」,也就是为了追求特定目标或维护某种特权,在台面上或台面下长期合作的一群人。如果弄清楚他们的盘算,将之连结到你的目标,可能是很有力的支援网路。不过要提防自己的目标被稀释,或是卷入可能对你不利的政治阴谋。

 

绘制影响力图表

 

你可以绘制影响力图表,归纳到目前为止讨论的影响力模式,图8-1「贝莲科的影响力图表」是贝莲科的例子。圆的中心代表关键决策者,也就是负责总公司行销的艾伦和掌管非洲地区的杰格。贝莲科提出的改变方案必须征得这两人同意,才能组成致胜同盟。然后,如图中箭头所示,这两名高层主管会受各自的团队成员影响(箭头越粗,代表影响程度越大)。艾伦深受掌管全球品牌形象的华勒斯以及策略副总裁提姆.马萧(Tim Marshall)影响;杰格则是受他管辖的分公司总经理影响,不过北欧的资深区域总经理艾克里德,不但能左右杰格的观点,也会影响其他分公司总经理。图表显示贝莲科本人也对杰格有不小影响力,并且能稍微影响艾伦的看法。

 

找出支持者、反对者和可能说服的人

 

制作影响力图表的过程也有助于确认潜在的支持者、反对者和可能说服的人,你可以从下列人士当中找出潜在的支持者:

 

• 对未来和你想法一致的人。如果发现有必要改变,请寻找过去曾经推动类似变革的人。

• 一直在默默推动小规模改变的人,例如发现创新方式,能够大幅度减少厂房废弃物的工程师。

• 刚加入公司,尚未对营运模式习以为常的人。

 

无论别人为什么挺你,都不要把他们的支持视为理所当然。光是找出支持者绝对不够,你还要巩固、培养他们的支持,所以即使对方和你抱持相同观点,还是必须继续宣扬,你也要提供他们能说服别人的论点,帮助你影响更多人,发挥借力使力的效用。

 

寻求支持之际,也要找出因一时利益而结交的盟友(Alliances of Convenience),也就是你们在很多方面想法不同,不过对于特定的议题想法一致。如果是这样,就要好好思考如何争取他们协助。

 

►►本文摘录自《从新主管到顶尖主管》