热门文章
想做斜杠青年,先拿回人生选择权
发表时间:2018-06-22

文/Stella Huang ....

掌握深度学习力,赢在入社起跑点
发表时间:2018-09-03

文/Stella Huang,Photo....

新官上任,关键90天

发表时间:2020-06-16 点阅:102
Responsive image

 

Photo by Marten Bjork on Unsplash

 

美国总统有一百天的时间证明自己,你只有九十天。接任新职前几个月所采取的行动,几乎会左右你的成败。

 

接任新职失败,可能导致原本前途似锦的职业生涯就此划下句点,但是成功接任新职不是避免失败就好,领导人若是脱离轨道,问题几乎都能追溯到接任新职前几个月形成的恶性循环。除了一败涂地的领导人,还有许多主管虽然幸存,却没有意识到自己还有很多潜能没有好好发挥,因而错失发展个人事业与协助组织成长的大好机会。

 

转职过渡期为何那么重要?我曾针对一千三百多名高阶人力资源主管进行调查,几乎九○%的人同意「转换新职是领导人职业生涯最具挑战性的时刻」,另外有将近四分之三的人同意「前几个月成功与否,最能预测最终成败」,因此,即使接任新职头几个月表现不佳,不一定等于失败,只是成功的可能性偏低。

 

接任新职的好处是你有机会重新开始,并在组织中推动必要的改变,但是这个阶段也格外危险,因为你缺乏既有的人脉,也对新职务没那么了解。你的一举一动都被放到显微镜下严格检视,周遭所有人都想探查你的底细,也想知道你如何领导。他们以快到惊人的速度判定你的工作成效,而且定论一旦形成,就很难改变。如果你能建立信誉、及早创下佳绩,这样的势头就可能在接下来的任期内成为推动你前进的力量,但是,如果一开始就让自己陷入困境,往后的日子就得在逆势中艰苦奋战。

 

培养转职的适应能力

 

在同一间公司(甚至两、三间公司)长时间工作,已逐渐成为过去式。领导人会经历许多次职务转换,因此快速适应新角色的能力是很重要的技能。创世纪顾问公司、《哈佛商业评论》和瑞士洛桑国际管理发展学院(International Institute of Management Development)曾合力进行一项研究(以下简称Genesis & HBR & IMD研究),调查对象是五百八十位主管,平均有十八・二年的专业工作经验。结果显示,领导人获得升迁的平均次数是四・一次,在不同职能部门间调动(例如从业务到行销部门)一・八次,加入新公司是三・五次,在同一间企业的不同业务单位调动是一・九次,因换工作而搬家是二・二次。加总起来,每一名领导人一共会经历十三・五次重要的职务转换,等于每一・三年就有一次。正如后文会提到的,其中一些职位转换可能同时发生,不过此处的含义很明显:所有成功的职业生涯,都是由一系列成功的职务组成,而每一项成功的职务,都是由成功的转职过渡期开始。

 

除了这些明显的里程碑,领导人也会经历多次没那么明显的职务转换,这类转换发生在领导人的角色和职责产生重大变化,但是职称没有相应改变的时候。这种情况屡见不鲜,通常是因为组织快速成长、重组改造或并购。隐形起来的转换期尤其危险,因为领导人不一定察觉得出来或不够重视。最危险的职务转换就是你没有意识到正在转换。

 

领导人也会受到身边其他人转换职务影响。在典型的《财星》(Fortune)五百大公司中,每年有大约四分之一主管更换工作,每一次的职务转换,都会影响到十几个人的表现,包括上司、同事、直属部属和其他利害关系人(Stakeholder),也就是会影响组织目标或受组织影响的团体或个人,包括股东、员工、顾客、供应商、经销商等等。所以即使你本身的职务没有更动,也可能受其他人影响。若想确认这点,只要想一想,身边有哪些人正经历前九十天适应期。数字可能多到令你惊讶。

 

问题在于,尽管市面上很多探讨有效领导的著作和文章,却很少针对如何快速适应新职或职业生涯转换的研究和书籍。许多人面临这些重大的考验,几乎毫无准备,也找不到可靠的知识或工具。本书的目的就是为读者提供这些资讯。

 

达到损益平衡点

 

每一次转职过渡期,目标都是尽快达到损益平衡点,也就是为新组织贡献的价值等于你消耗的价值。如图I-1所示,新上任的领导人一开始只会消耗价值,随着不断学习和采取行动,才开始创造价值。到达平衡点后,他们应该就会贡献价值。

 

我们询问两百多位公司执行长和总裁,请他们估计由内部升职或从外部聘请的中级主管,需要多久时间才能达到损益平衡点,答案平均是六・二个月。当然,到达平衡点所需的时间可能有很大差异,如果接手的是烂摊子,也许一宣布任命,你就开始创造价值,如果是从外部进入绩效卓越的组织,则可能要花一年,甚至更长时间才能有所贡献。不过尽管时间长短不一(我也会深入探讨各种情境的挑战),目标却是一致:尽可能在最短时间内达到损益平衡点。

 

本书提供蓝图,让你大幅度缩短抵达平衡点的时间,而且任何层级都适用。事实上,根据独立研究证明,只要严格遵循本书介绍的基本原理,可以缩短高达四○%的时间。

 

避免转职过渡期的陷阱

 

你也许和大多数领导人一样,透过实做经验学习如何适应转职过渡期──不停尝试、犯错,然后取得成效。在过程中,你找出一些管用的方法,至少到目前为止是如此。不过在某些情况下有用的方法,遇到其他情况很可能行不通,或许等你领悟到这点,已经太晚了。这就是我们为什么要遵循一套全面的框架,来自于不同领导人遇到各种情况的经验。

 

我和经验丰富的领导人访谈,并根据Genesis & HBR & IMD研究,归纳出以下转职过渡期常见的陷阱。检视下列陷阱时,请回想自己的经历。

 

• 墨守成规:你相信接任新职后,只要继续沿用同一套策略,或是加倍努力去做,就一定能奏效。没有发现自己必须扬弃某些习惯、开发新能力。


• 认为自己「势在必行」:你觉得自己非得采取行动不可;你求好心切、操之过急地在组织留下自己的印记。你忙到没时间学习,因而做出错误决定,推动的计画得不到支持。

 

• 不切实际的期望:你没有协调任务内容或建立具体目标。你的表现也许不错,却无法满足上司与其他相关人士的期望。

 

• 同时做太多事:你像多头马车一样启动各种计画,希望其中一部分能看到成果,反而让别人搞不清楚状况,也无法针对重要计画投注关键资源。

 

• 带着「正确」答案前来:你上任前就打定主意,或者太快决定「问题」出在哪里,也太快找出「解决方案」。原本能帮助你了解情况的人因此疏远你,你也错失取得支持的机会。

 

• 采用错误的学习方式:你花太多时间专注于学习工作上的技术,却没有投入够多时间了解文化和政治层面。你没有培养必备的公司文化洞察力、人际关系和讯息管道,难以了解真实情况。

 

• 忽略横向关系:你过度关注垂直关系(上司与直属部属),却没有花够多时间处理与同事和其他利害关系者的横向关系。你没有完全掌握成功的必备条件,也错过一开始结交盟友的时机。

 

你是否曾经误触这些陷阱,或是看到别人犯下类似错误?现在请思考你的新职务,有没有可能遇到这些陷阱?为了避免偏离目标,让自己更快达到损益平衡点,转换职务时请牢记这些陷阱。

 

►►本文摘录自《从新主管到顶尖主管》