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文/Stella Huang ....

ZARA不断产出「流行时装」的秘密

发表时间:2020-02-18 点阅:323
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ZARA是营业额世界第一的服装企业英德斯集团(Inditex Group)旗下的服饰连锁店,占集团年营收比重约六五%。就单一品牌来看,该品牌在时装连锁业界紧跟H&M,排名全球第二。自从一九七五年在西班牙的加利西亚自治区拉科鲁尼亚镇开张一号店之后,截至二○一七年一月决算期,全球合计九十四国共开设二千一百一十八家店舖,年营业额达到二兆二千四百三十七亿日圆(约合台币六千二百六十多亿元)。一九九七年进军日本,当时与在DC品牌店拥有优势的成衣制造商BIGI合资,到了二○○五年西班牙总部将股票全数买下,成为百分之百子公司。二○一八年一月已在日本拥有九十八家店舖。

 

迈入二十一世纪之际,ZARA也完成上市。在上市前夕的二○○八年一月决算期就已经展店一千三百六十一家,年营收二千八百九十亿日圆(约合台币三千三百六十多亿元)的ZARA,在之后十年里,展店速度成长一‧六倍,年营收成长二‧六倍。可以看出每年平均拓展八十九家店舖,每年平均增加一千三百九十六亿日圆(约合台币三百九十多亿元)营收,相当于营收以每年一○%的复合成长率在攀升。

 

ZARA是以欧洲时尚风格(European mode)为主轴,廉价销售流行时装的跨国时装连锁店。引进日本后则是从新宿、涉谷、银座出发,主要选在市中心的商店街或在郊区购物中心展店。中午过后,是热爱打扮的家庭主妇来店的时段,一到傍晚,便由下班的粉领族接手消费,卖场内一点也不寂寞。ZARA做的生意,是来得快退得也快的流行时装,它如何能持续快速成长的理由,我试着归纳出以下这些因素。

 

从倒闭危机顿悟出前所未有的商业模式

ZARA创始于一九七五年。阿曼西欧‧奥尔特加(Amancio Ortega,现任英德斯集团总裁,持有该集团六○%股票,董事成员之一)最初是在位于西班牙国土西侧的加利西亚自治区拉科鲁尼亚镇的闹区,经营一家名为高亚(GOA)的成衣制造公司,专门制造浴袍及女用贴身内衣裤,ZARA是其零售事业。

创业的时代背景是佛朗哥独裁政权崩坏的一九七五年,随着民主的起步,女性也开始在社会上崭露头角,对于外出服装的时尚需求日渐增高。

 

因缘际会进入零售业

在此之前,奥尔特加经营的制造公司拥有一支自己的设计团队,做的是采购布料、车缝成衣再批发出去的生意,唯独零售业是他从来没有碰过的。将奥尔特加推入零售事业的时空因素如下:

其一,他为德国某家批发商制作的商品突然遭到全数退订,满仓库的成品若无法兑换成现金,资金周转会越来越吃紧,公司已经面临倒闭的生死关头。被取消订单的库存商品,其他批发商兴趣缺缺,逼不得已只好在人生的十字路口下了决定,自己开设一家零售商店,直接卖给消费者。所幸商品大卖,在直接面对消费者的零售世界里,奥尔特加初尝甜头。

接着,在奥尔特加前往西班牙最大连锁百货公司英格列斯(El Corte Inglés)谈生意时发生了一件事。根据从许多女性那儿听来的一些想法以及街上的观察,奥尔特加洞悉时下女性正需要的商品,信心满满前往提案,没想到这家百货公司的采购人员全然不顾市场趋势,提出与其相异的商品需求,令奥尔特加大失所望。

他人生遇见突如其来大量退订的批发商,又碰上完全不懂市场的百货业采购人员。他对市场悉心观察,理解得越多越是觉得焦躁难安;于是做了人生的重大决定:既然如此,也无须在自己跟消费者中间找桥梁了,干脆由自己来担任直接销售的人。

诸多因缘引发开店动机,他在自家公司设计的商品以外,也加入些许外部进货的商品,正式开张的这家商店就叫做ZARA。

 

只生产在店面上架的量

毫无疑问,女性最关注的显然是设计师所孕育出来的欧洲时尚风格,但奥尔特加最初得到的生意灵感,是除了设计师创造出的流行之外,还意识到更重要的是必须回到街上细心观察女性的实际穿着。从大街来的消息,使他明白带入恰如其分的流行元素能够吸引消费者,当然,也因为百货公司的高价位让多数女性下不了手,他看出适切稳定的价位才是市场所在。

 

因此,他运用原先在拉科鲁尼亚镇近郊因批发生意而设的八座自家工厂与设计团队,开始实施新营运方式:店内上架的商品只做足最低需求量,其余等看了顾客反应之后再来追加。

 

只生产在店面上架所需商品量的想法来自于过往被取消订单,满坑满谷的库存成品不知何时完售、令他痛彻心扉的恐惧感。他们从一开始就有办法少量生产,绝对是因为团队的前身正是能够全盘掌控供应链的制造商,不但拥有设计能力、能搜寻布料,且在自家工厂生产完毕还能包办配销。原本就有制造业的功能,再加上能与消费者直接面对面的店舖,垂直整合之后所形成的SPA模式,便是ZARA的雏型。

 

ZARA的概念则是,想知道顾客到底要什么,得让商品先进店上架。在店面观察掌握客人喜好之后,再来配合需求追加订单,而这确实也有其道理。

 

在既有的时装业中,商品从设计到上架需要半年之久,因此一个季节顶多只能跑一次商品周期就结束了。对此,ZARA的作法是,首次提案商品的备料及生产虽然需要两个月,但因为设计与制造已经内制化的优势,让他们在观察店内新商品的卖相与顾客的反应之后,能够针对顾客要的商品马上追加到货。也因为追加到货的周期平均只需要三周,每进入一个新的季节,ZARA都能操作到三次的商品周转,每一次周转又再继续提升商品企画的命中率。

 

对季节过程中的快速营运,英德斯集团的公关部门强调:「媒体称我们为快速时尚,但我们实际做的事并非一味求快(不光是单纯加快工作流程)。我们是借由早一刻回应顾客需求,来提高需求预测的准确度。」

 

在负担最低限度的库存时,若能提高当季的需求准确度,就无须降价求售以清仓,而ZARA便能在贩售之初直接使用最佳售价,不必抬高定价以预先在价格上转嫁跌价损失。如此一来,感觉买得划算的客人维持其购买意愿,让ZARA店面得以不断摆上新商品。ZARA因为这样的良性循环,颠覆了流行时装的设计、价值、价格的三方关系,也改写了速度的定义。

 

为了维持这个速度感与需求准度,ZARA的流行时装商品绝大多数都是在总部西班牙以及邻国葡萄牙、摩洛哥生产。当世界各地许多连锁时装店因重视成本,纷纷移往中国为首的亚洲设厂生产时,ZARA从创业至今依旧坚持在西班牙与邻近诸国生产,才出口到世界各地,这就是它与众不同的地方。

 

ZARA老板奥尔特加的经营理念

据说ZARA的老板奥尔特加从创业以来,其商场生涯所秉持的信念可以总结为一句话:「我想让全世界的女人都变漂亮。」为此,ZARA在每一季,以全球女性瞩目的欧洲时尚风格为基调,设计出流行时装,并以近在眼前的西班牙、葡萄牙、摩洛哥为制造据点,一路走来都将投资放在如何快速且即时地舖货到全球所有ZARA店面的系统架构上。

 

ZARA在一九九七年进驻东京,这是距离西班牙最远的展店城市之一。此外也进驻美国西海岸的旧金山、南半球则远至布宜诺斯艾利斯、开普敦、雪梨。版图辽阔,甚至到达地球的另一端。

 

这样的展店实力,明明可以在临近处多开几家,他们却选择早早起步、特地开在十万八千里外,甚至将由西班牙仓库出货到这些远地店舖的时间,一律控制在四十八小时内送达,基础建设结构早已完整,令人吃惊。他们的最终目标是在有市场潜力的所有国家都能展店,顺序也许不是他们介意的事,但看起来ZARA的展店策略,像是先行在每一个区域进行布局。事实上,他们在各地的展店并不只是为了销售商品,获取当地的时装资讯也是目的之一。

 

我们看到,ZARA几乎已经达成不可能的任务,只要一个城市有机场、有马路,对他们来说展店是随时都能办到的事。

 

团队中人人平等

据说奥尔特加十分厌恶不必要的阶级关系,他喜欢人人平等的团队。从创业以来从没有自己的董事长办公室,每天早上进公司,就坐在ZARA的主力品牌ZARA WOMAN大房间角落的个人座位。无论何时,他总是一身白衬衫配上蓝色长裤。

 

奥尔特加之所以坐在那个位置,是想要亲自守护商品制造的过程,亲眼看到它尽早送到顾客手中。他的身影最常出现在商品的设计桌旁、工厂以及物流中心。如果刚好遇上正在装卸货物,甚至会看见他正卷起袖子帮忙叠货,或是推著推车一起干活。不认识他的人,极可能误以为他只是一个普通的老员工。听说他就是这么热爱待在现场工作。就连午餐也和职员一样,都在员工餐厅解决。

 

虽然奥尔特加有时会发问,有时也会因被征询意见而作答,但从未听过公司的日常业务有哪一件事只能仰仗奥尔特加裁示、否则就无法推动的例子。对于现场人员的判断,他从不插手,只有在问题涉及业务经营层次时才出面。他总是一边冷静地聆听对方,一边整理问题,然后定出解决之道。不仅如此,据说他连男装、童装,旗下其他品牌的商品或营运也从未出手干涉。

 

他们采用接力式的经营手法,以店面获取到的资讯作为起跑线,交给下一棒做出商品,再到下一棒回馈给顾客。公司授权风气旺盛,人人都被要求设身处地为下一个接工作的对方着想,思考我要如何做事才能让对方更好做事。据说他也会对位居管理职的员工谆谆教诲:经理的工作不是去对底下人评分,而是去教导他,去提供协助。

 

奥尔特加不在公开场合露脸的原因

奥尔特加鲜少在公开场合露脸,他的低调人尽皆知。即便在官方公开的那张照片,也是因为当年股票上市所需不得已交出的一张。媒体或股东大会,他从不出席。因此,盛传当他一个人走在大街上,就连当地居民也不一定认得出他本人。理由有几点,其一,奥尔特加避免自身的形象与英德斯集团或ZARA等旗下各品牌的形象重叠。特别是品牌形象,他以店舖为核心来打造品牌,希望外界理解生意的主角不是奥尔特加这位老板,也非制造者,更不是设计师,而是开开心心进来购物的客人。

 

他的其他考量是,上了媒体版面就可能带来频繁的邀约聚会,如此一来将大幅削减他待在「现场」的时间,那可是他思考顾客与团队(基层员工)的关键场域。再者,隐私一旦被入侵,想在故乡与家人享受天伦之乐的私人时间都将化为乌有。

 

随着股票上市,这张照片被公开之后也引来一些遗憾的小插曲。他提及到机场迎接家人的往事,在股票上市前他都还能走到入境大厅门口,上市后这张脸已经被记住,只得在车内等待,无法亲自接机。

 

年少岁月经历,催生ZARA王国

奥尔特加出生于一九三六年,在西班牙卡斯提亚雷昂自治区(León)的老家排行老么,家中共有四个孩子。十三岁时因任职铁路工人父亲的工作,全家搬到目前ZARA总部的拉科鲁尼亚镇上。一九五○年,他为了帮助家计,自中学辍学,十三岁进入一家男士衬衫店加拉(gala)开始当店员。少年时期的奥尔特加因为懂得聆听顾客的声音,工作三年期间被委以接客销售的重任。

 

三年后,他想做更具挑战性的工作,离职来到哥哥和姊姊受雇的高级布料连锁店拉玛哈(La Maja)。他向该公司提议把产品的布料拿来制作成衣,这个新事业方向受到社长认可,公司于是重新分配人手开始布局。

 

一九六三年,他与在拉玛哈一起工作的哥哥,以及后来结褵的第一任妻子,当时是公司后辈的裁缝女工梅拉(Rosalía Mera),一起创设了高亚,进军成衣制造业,专门制造、批发、销售女用浴袍和贴身内衣裤。他先靠厂商对他的信赖赊来布料,做成衣服再批发出去,每天忙进忙出,从这一头的布庄到那一头的工厂,把布料及成衣载上车后穿梭在西班牙的大街小巷。

 

奥尔特加成立ZARA绝非偶然,在他早年经历零售业与制造业两大领域时就已经播种。他过去在衬衫店加拉与客人面对面的销售经验,养成他竖耳倾听顾客心声的习惯。在拉玛哈,他历经一连串的制造程序,包括布料、设计、剪裁、车缝、成衣、批发等。这些历程,正一点一滴确实影响着ZARA自己工厂做、自己店里卖的事业概念。

 

优衣库为顾客提供「单品」

迅销集团在官网上揭示了优衣库的使命与愿景:「我们永远以市场最低价格,为大众提供任何时间、任何地点、任何人都能穿着,时尚感与高品质兼备的基本款休闲服。」

 

他们提供顾客的并不是最新穿搭风格,而是简约设计、不退流行的服装及贴身衣物(内衣类),帮助顾客针对自身喜爱的风格做自由搭配。简单来说,它就是一个提供单品的时装品牌。用另一种角度来看,正因为是不退流行的商品与设计,它的顾客市场也才能广大。

 

基本款为时装商品营收主力

时装专卖店普遍来说,① 每一季会有新登场的流行时装商品。不仅如此,还会搭配:②上一季的流行元素、延续到第二季,为大众所接受的时装商品。③不为当季流行所动,穿搭必备的基本款商品。以这三种商品同时销售提高营业额。然而,多数消费者都不是跟流行的人,换季时不会全身上下重买。他们实际会做的是,自由混搭当季的流行商品及基本款商品,然后把它穿在身上。

 

针对当季流行时装感兴趣而上门的消费者,有时候会同时采买当季的流行款及基本款,但事实上他们也经常撙节流行服装的预算,选择只为衣橱里的基本款服装汰旧换新。因此,基本款商品即便在所谓的时装专卖店里,长久以来都被定位为确保稳定营收的商品群。

 

敢于舍弃

优衣库虽然是服饰专卖店,但它能成功,其中一个因素是敢于舍弃。他们避开其他公司需要冒着风险在市场上与人较劲、集货的①及②这类时尚产品,专注在街头巷尾都在卖的③基本款商品,把自己定位成基本款商品的专门品牌。此外也纳入④贴身衣物的市场需求,实用内衣无关时尚品味,是人人都能穿的市场需求。

 

锁定在基本款商品或贴身衣物,一来是因为总有基本客群习惯每一季都要重新买过,二来就算误判了生产量计画,反正适合穿的顾客市场非常广阔,加上客人心里有盘算「搞不好明年还能穿」、「多买几件没差,反正一定穿得到」,这类商品因而也具有随价格策略容易清仓的特性。

 

优衣库的目标客群是女性、男性、儿童、婴幼儿;卖的是不分年龄、只要尺寸合身人人都能穿的休闲服、家居服、贴身衣物(内衣类)。

 

虽然优衣库打着「人人都能穿」的口号,但严格来说并不包括出生未满三个月的新生儿,以及尺寸规格无法涵盖的体型。不过优衣库大概也是日本国内单一品牌之中,唯一拥有最广大客层人口,有能力预期大量顾客会来店、甚至购买的品牌。

 

优衣库的「M号」与ZARA的「M号」就是不一样

如果说优衣库诉求的概念是「无关年龄,人人都能穿搭的休闲服及贴身衣物」,那么顾客寻找的,就是贴身不紧身、舒适好穿、有功能性、品质一流又耐洗的商品。因此,优衣库服装的尺寸虽然以JIS规格(Japanese Industrial Standards)为基准,但为了让多数人可以穿得下,会刻意做得大一点。

 

正因为基本款商品不受时装趋势左右,因此当不了穿搭的主角。不过向人展现自我的时尚品味并非设计的重点,优衣库希望的是,客人穿在自己身上能够感觉「这样很好」。为了在图样与设计方面得到大众的支持,优衣库在商品上不搞怪、不标新立异,力求简约。

 

为了因应顾客对品质的高度要求,优衣库不只设定自己的品质基准,更雇用许多深谙布料与车缝技术、经验老道堪称裁缝师傅级的员工,借由工厂的技术指导来提升与维护品质。虽然卖的是不受季节流行影响的设计,但每年优衣库致力于提升布料的品质、针对服装的机能性尽力改良研发,不懈的努力广为世人所知。

 

优衣库把商品分门别类,ZARA提供造型建议

服饰专卖店,特别是连锁店的卖场规格,大致分为以下两种类型:一种是「商品分类型卖场」。就是依外套、衬衫、T恤、裤子等服装商品分门别类上架。

 

另一种则是「穿搭示范型卖场」。为了让顾客对时装趋势一目了然,也让客人更懂得商品该怎么搭配才好看,同一个陈列架上可以看到有外套、上衣、下著等复数品项的穿搭方式,这是透过组合来演示穿搭方法的上架方式。

 

优衣库采用前者的模式,ZARA采用后者。陈列的类型虽有不同,但两者都是以自助式销售、员工不会跟在客人身边亦步亦趋的大前提来经营连锁店,如此用心全为了方便入店的客人马上知道商品放哪里,更容易选搭。

 

优衣库卖场所依循的商品分类型陈列,优点是原本就清楚自己进来买什么的客人,像是为了牛仔裤而来的客人,一进店里马上就能看见牛仔裤摆放的位置,也因为这一区放著所有牛仔裤商品,客人只要来到这一区就能一次进行比较并决定是否购买。

 

另一种穿搭示范型的卖场陈列,即便客人只是漫无目的随意逛逛,在走逛之间也能够得到最新的流行资讯、欣赏店家的穿搭手法之余,也经常因为看到喜欢的商品或搭配方式而产生冲动性购买。这种陈列手法还有一个优点,当看到架上某件女用衬衫被拿来与自己衣橱里也相仿的外套和裙子一起搭配,客人很容易立即进入穿搭想像的情境,因而放心买下来。

 

一般来说,商品分类型卖场多用在男性服装专卖店,穿搭示范型卖场则以女性服装较常见。那是因为男性商品赶流行的速度并不快,男性的购物行为也多是目的导向。相反地,女性商品则是因为流行瞬息万变,她们特别容易注意到新款商品与家中拥有的服装是否搭配得上,因此冲动下手的机率也就高出许多。

 

优衣库打定主意专卖搭配用的单品,所以卖场以商品类别来陈列。展示流行时 装的ZARA,则采用穿搭示范型卖场。两者作法不同,其实各有其道理。

 

优衣库第一守则:缺货绝对要避免

优衣库,在五花八门的服装品项中,将主打商品锁定在永不退流行的基本款休闲服与贴身衣物。他们的SPA模式,特别致力于每一季需求期间店内一定不能缺货。

 

基本款商品,是许多专卖店都会销售的商品群。虽然它与潮流商品比起来,只是季节的配角,但是每一季逛到顺便买、集中一次购买、汰旧换新买下来的顾客需求经常在发生,其稳定营收是可预期的。因此,这些基本款商品同时也拥有不少各自怀抱目的、愿意特地为它前来选购的忠实顾客群。

 

优衣库既然要主打那样的基本款商品,自然是背负了任何时候都不能缺货的使命,绝不能让那些为了特定商品大老远跑来一趟的客人空手而回。优衣库把季节的标准销售期间设定为十二周。在这个期间当中,为了不让基本款商品出现缺货,采用的是能稳定供给的选择与集中策略。

 

为了防止缺货而设计出「优衣库式」的订单管理

就算是同一种商品要做到几十万件之多,优衣库也并非一次性的下单制作全数的量。基本款商品虽然拥有稳定的需求,但如果不在颜色、尺寸方面做好严谨仔细的下单管理,店面就极有可能发生客人要的全都缺货的窘境。因此,该公司针对订单的把关分为:纺线、布料、产品三个阶段。

  • 纺线……针对生产数十万件产品所需要的纺线量下单。
  • 布料……针对①的纺线,要用梭织或针织做成布料,下达指示。
  • 产品……针对店面库存量下首次订单;或是针对追加订单到货前的短暂空窗期所需的垫档商品,依不同款式、颜色、尺寸下首次订单。

像这样分为三个阶段,耗时的工程就能拆成阶段性的任务来执行。对于营收上容易出现消长两极化的颜色与尺寸,则尽可能拖到下单前一刻再下决断,以回避风险。

 

在那之后,根据每周营业额,针对商品追加订单,有时候也会为了调整而减少订单。为了避免颜色、尺寸上的缺货,也为了不在季末造成大量滞销库存,每周的判断都交给商品企画人员(Merchandiser,简称MD)及商品专案人员来负责。

 

优衣库与ZARA的价位比较

优衣库跟ZARA两个品牌,都是依据零售连锁店的原则,彻底将各商品类别的价位明确筛选。因此,他们对于成本管理也相当严苛。时装连锁店中,也有像这两个品牌一样都是采用SPA模式的连锁店,期望透过大量展店来扩大经营,并借由强大的议价能力(Buying power)提供便宜的好货。

 

除了上述条件,优衣库及ZARA还有更强的优势,他们都因各自取得配销的主导权、拥有控制供应链的能力,颠覆了过去市场价格的常理,博得顾客支持。正因为这样的体系,使得原本只有高所得、少数消费者才有能力享受商品价格所反映的好品质及设计感,现在用一半的价格甚至更低价就能提供,让许多消费者开始买得到。

 

低价位也要有高品质

在那样的市场之中,优衣库抢得先机,早早将多数消费者一秒不多想就能马上掏钱下手的一千九百日圆价格设定为目标价位。早在「刷毛一千九百日圆」一举成名以前,优衣库就已经靠著筛选商品以进行大量下单、大量销售,透过对消费者彻底宣传这个价位,每逢周末,一直都是各区域最多客人光顾的店家(优衣库在一九九○年代前半,每一个款式已经达到五万件的产量,下订单的数量超越当时连锁业界的竞争对手十至数十倍)。

 

「一千九百日圆」功不可没,这个价格为优衣库带来便宜的形象,绝对是成功主因之一。之后优衣库成为价格领导者,也就是市场上的领头羊,其他公司开始跟进,就连外资低价连锁服装也进入日本市场了。

 

过了十年之后的现在,大众市场的大众价格基准已经来到一千九百日圆左右,这个市场最低价格的冲击已成往事。然而优衣库当初为了让市场最低价格得以稳定实践,所采用的议价能力及SPA系统,在维持价格之余,至今还用来致力于提升商品的品质。

 

大众市场上的竞争对手,就算有能力实现一千九百日圆的低价,但品质上绝对是无人能敌得过优衣库。换句话说,优衣库已经将对手远远抛在后头。

 

在ZARA只要半价就能买到百货公司的品质

ZARA的品牌概念,是将过往有钱人独享的欧风流行时装商品,用低价让全世界更多消费者都能穿在身上。也就是说,ZARA的目标在于,如何将相当于百货公司等级、富含设计元素的商品,使它更便宜、更快速地送到更多人手中。

 

ZARA自己本身并未具体公开标榜「低价」这件事,但可以肯定的是,他们全球展店的地点都选在百货公司附近,如此一来可做为百货公司既有顾客群的另一个选择,他们把那批没有太多钱上百货公司购物但又想穿得好的客人放在心上,致力于如何合理提供人人都认为有设计感又有品质的商品。

 

虽然是低价,但比起优衣库设定的一千九百日圆这种在大众市场绝对性的低价又有所不同。ZARA的低价,被夸赞「真像百货专柜」、「充满流行元素」,是将高品质具设计感的商品用前所未见的价格送到客人眼前,一种相对性的低价。